domingo, 24 de fevereiro de 2008
Sugestão para o manual do avaliador
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MANUAL DO AVALIADOR
1. INTRODUÇÃO
Toda chefia alcança seus objetivos basicamente através do trabalho de outras pessoas. Como chefe, o seu sucesso no alcance dos objetivos da sua área depende, grande parte, do quanto eficientemente você usa a sua habilidade e experiência para dirigir e orientar as habilidades e energias do seu pessoal. Ao administrar, um chefe tem ainda que planejar, organizar, liderar e controlar. E grande parte desse controle é a garantia do desempenho eficiente dos seus subordinados.
A Avaliação de Desempenho é parte muito importante das atribuições de uma chefia esclarecida. Tem a finalidade de auxiliar o administrador a conhecer os resultados de sua gestão como líder de pessoas e de tarefas, mensurar a produtividade do seu pessoal, melhorando os resultados e a produtividade. Além disso, contribuir para que ambos, chefe e subordinado, executem seu trabalho com maior sucesso e num clima positivo de mútua colaboração.
A Avaliação de Desempenho, portanto, é um valioso instrumento de chefia para planejamento e controle das ações de seus recursos humanos, na direção dos esforços para alcance dos objetivos empresariais.
O Manual do Avaliador foi elaborado com a finalidade de auxiliar a chefia no procedimento das avaliações de desempenho dos seus funcionários de forma objetiva e criteriosa, oferecendo-Ihes melhores condições de administrar o seu pessoal com maior eficiência e eficácia, criando a organização condições para atender as necessidades de seus colaboradores de cada área da empresa de maneira mais específica e satisfatória.
O ato de avaliar não deve ser restrito ao período estabelecido pela empresa para a avaliação formal. Avaliar desempenho é tarefa do dia-a-dia de trabalho de uma chefia. Os diálogos diários, francos e abertos entre chefe e subordinado é condição básica para liberação de "feedback" positivos e corretivos, para reformulação e melhoria de comportamentos e resultados. Devem estar incluídos nesse diálogo a reorientação e o redirecionamento constantes, mas também, o reconhecimento e o elogio (formas poderosas de incentivo e motivação, freqüentemente negligenciadas pelas chefias)
Ao abordar esses aspectos, talvez possamos parecer muito óbvio para alguns de vocês. Mas "atrás" do óbvio é que às vezes cometemos os enganos mais comuns no processo de avaliação do desempenho humano.
1.1 CONCEITO
O que é avaliar?
O que é Avaliação de Desempenho?
É importante lembrar que diariamente estamos avaliando de maneira informal tudo o que acontece ao nosso redor. Por exemplo: a forma de falar do nosso colega, os resultados dos nossos filhos quanto ao rendimento escolar, a roupa que queremos comprar, o reparo feito pelo mecânico em nosso carro, e assim por diante.
O mesmo fazemos no nosso dia-a-dia na empresa analisando os resultados obtidos por um funcionário na execução de um certo trabalho, por exemplo. Podemos então dizer que o ato de avaliar é extremamente conhecido por nós, e podemos definí-Io de forma bastante simples como a apreciação ou análise de um fato ou ação em relação a valores pré-estabelecidos.
No contexto empresarial, avaliação de desempenho é um processo que visa, sistemática e periodicamente, obter informações sobre os aspectos que envolvem o exercício de um cargo, tendo em conta, de um lado, as características do seu ocupante, e do outro, as exigências e padrões de resultados estabelecidos para cada cargo.
Avaliar desempenho é acima de tudo, orientar os nossos funcionários para que se mantenham no caminho do desenvolvimento ou redirecioná-Ios, quando apresentam falhas de execução, para que retomem ao caminho do alcance dos objetivos pré-estabelecidos. É um instrumento da maior importância para o chefe no que diz respeito à atividade de conduzir os seus subordinados para o atingimento dos objetivos empresariais.
Já que avaliar tem sido uma constante em nossas vidas, avaliar o desempenho dos nossos funcionários deveria ser uma atividade fácil de ser executada. Mas a experiência nos mostra que, na prática, esta função tem sido um das mais difíceis para um chefe. Um dos objetivos desse manual é facilitar este processo e torná-lo uma experiência compensadora e valiosa para você, para seus subordinados e para a empresa.
1.1.1 OS OBJETIVOS DA A V ALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vamos imaginar as seguintes situações:
Paulo, um bom supervisor, muito antigo na empresa e cansado de lidar com problemas, comunicou que pretende se aposentar neste ano. Quem devemos colocar em seu lugar?
Uma crescente redução nas vendas, acrescida de uma perspectiva pessimista de Mercado, nos obriga a um corte de pessoal. Quem deve ser dispensado?
A Seção de Crédito e Cobrança vem apresentando sensível queda nos resultados. Será que Luís, o novo Chefe da Seção, está sabendo conduzir e motivar o seu grupo?
Estas situações são realidades concretas de nossas empresas. E perguntas como estas podem ser respondidas através da avaliação de desempenho, quando sistematicamente praticada.
A implantação de um processo de Avaliação de Desempenho cria condições para a empresa atingir alguns objetivos básicos que constituem importantes ferramentas de recursos humanos, tais como:
Fortalecer os canais de comunicação e estreitar o relacionamento entre chefe e subordinado.
Oferecer à chefia um instrumento eficaz de gerenciamento e condução de pessoas, orientando a observar melhor e mais objetivamente seus subordinados.
Proporcionar uma maneira sistemática de planejar o crescimento profissional de seus funcionários, bem como desenvolver o seu potencial.
Definir o grau de contribuição de cada empregado, subsidiando a política de concessão de méritos, identificando as diferenças na performance individual e condicionando como uma variável à evolução salarial.
Identificar carências no desempenho passíveis de ações corretivas através de treinamento específico, formal ou informal, interno ou externo.
Verificar talentos e potencialidades que possam ser desenvolvidos para suprir futuras necessidades de recursos humanos, através do recrutamento interno.
Subsidiar as demais movimentações de pessoal, tais como promoções, substituições, transferências, remanejamentos, etc.
Verificar o nível de adaptação e de motivação do funcionário no cargo que ocupa.
Dar oportunidade ao funcionário de conhecer o que é esperado da sua atuação na função que exerce, identificando seus pontos fortes e pontos fracos, indicando-lhe a correção dos desvios de desempenho e a manutenção ou aperfeiçoamento dos aspectos positivos.
Contribuir para que haja um clima constante e participação entre as equipes de trabalho e a própria empresa.
Obter informações gerais sobre a situação do pessoal que permitam a organização a formulação de projetos para cada uma das suas áreas de atuação, visando a realização de trabalhos voltados diretamente para as reais necessidades de recursos humanos de cada setor.
É importante lembrar, no entanto, que um sistema de Avaliação de Desempenho se define, essencialmente, "como um instrumento de gerência que visa aperfeiçoar a performance futura do ocupante de cada cargo e melhorar o clima organizacional da empresa. "Se estes dois maiores objetivos não são atingidos, todos os demais sub-produtos estarão comprometidos" .
2. O RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O superior imediato será sempre o responsável pela avaliação de desempenho dos seus subordinados, pois é ele quem melhor conhece as características e o desenvolvimento dos trabalhos executados por cada elemento da sua equipe de trabalho, bem como as particularidades inerentes à sua forma de execução.
3. O PAPEL DO AVALIADOR
Vamos iniciar este tópico com a narrativa de uma situação real ocorrida em uma empresa. Na verdade, uma situação comum, mas bastante ilustrativa sobre o que queremos abordar a seguir:
"José Cláudio é supervisor da linha de montagem de uma fábrica de automóveis, e uma de suas seções realiza o trabalho de colocar os frisos na carroceria pintada. Dois operários seus, Eduardo e Osvaldo, vinham se queixando com freqüência de arranhões e cortes resultantes do manuseio de partes pontiagudas de metal. José Cláudio decidiu que a melhor maneira de solucionar o problema seria adotar o uso de luvas próprias para esse trabalho. Obteve a aprovação do fornecimento de luvas do Depto. de Segurança e entregou-as aos rapazes, recomendado: "Isto deve evitar os ferimentos que vocês vêm sofrendo. Aqui está um par de luvas para cada um. A partir de agora, espero que vocês as utilizem o tempo todo".
Nos dias seguintes, o José Cláudio teve que pedir ao Eduardo, em três ocasiões diferentes, que ele colocasse as luvas. Osvaldo usava as suas o tempo todo e, ao final de uma semana, estava convencido da sua utilidade. Mas Eduardo simplesmente as enfiava no bolso e alegou ao José Cláudio: "Elas me tomam lento no trabalho e não consigo acompanhar o ritmo da linha. ". No entanto, para o Osvaldo, ele usou outro argumento: "Essa idéia de usar luvas no serviço é somente para fazer aumentar a velocidade da linha, e não para nos proteger. Se a gente cede neste ponto, em breve eles inventam outra coisa e assim vai ficando cada vez mais difícil para nós o trabalho."
O que nos ocorre diante dessa estória? Por que dois homens que recebem o mesmo tratamento, numa mesma situação, manifestam reações quase opostas? Afinal, as queixas de ambos não eram também as mesmas em relação às mesmas coisas? Porque as pessoas agem de maneira tão imprevisível?
Vale salientar que pode ser imprevisível para nós, pode parecer até irracional, às vezes, mas para a pessoa que reagiu daquela forma pode ter sido a coisa mais lógica a fazer. Se tivéssemos acesso a seus antecedentes, suas experiências e seus valores, talvez pudéssemos entender melhor ou até prever suas reações.
Estamos falando de conduta humana e de diferenças individuais. Por conduta humana, definimos um complexo sistema de valores, experiências, sentimentos, emoções, interesses e motivações pessoais, que influenciam diretamente a formação da personalidade de uma pessoa, conferindo-lhe características peculiares quanto à sua forma de agir, desta ou daquela maneira.
Como as pessoas diferem entre si e possuem formas diferentes de reagir diante de fatos semelhantes, o chefe de uma equipe de trabalho, como condutor de pessoas, precisa também perceber que existem formas distintas de lidar com essas diferenças individuais. Numa situação de trabalho, nem todos os funcionários executam o mesmo trabalho da mesma forma, nem o encaram da mesma maneira.
Não podemos esquecer, sobretudo, que você como avaliador de desempenho é também uma pessoa que possui valores, crenças, sentimentos e experiências próprias, que lhe proporcionam uma concepção do mundo e uma percepção particular sobre os fatos e pessoas que o rodeiam. Diante deste fato, é importante não somente que você consiga discemir as diferentes formas de agir dos seus subordinados, mas também que você tenha conhecimento do seu próprio esquema de valores para que saiba avaliar o outro de forma consistente, consciente e principalmente imparcial, não se deixando influenciar frente a aspectos que você dentro da sua percepção pessoal julgue favorável ou desfavorável num determinado contexto. É importante que você mantenha sob controle suas concepções seus sentimentos de simpatia ou antipatia, suas preferências ou implicâncias, para que não interfiram na sua capacidade de avaliação sobre o que realmente precisa ser avaliado, sob o risco de comprometer todo o resultado final. .
Cada ser humano é único e espera ser tratado e respeitado como único que ele é. Tal como você é único e tem a mesma expectativa. No trabalho, você se relaciona com pessoas que trazem para essa situação de trabalho, todas as suas experiências anteriores. Como chefe, você é a pessoa que recebe, na maioria das vezes, o impacto dessas experiências sob a forma de diferenças individuais. Cabe a você administrar esse impacto e essas diferenças, evitando que se transformem em conflitos. Da mesma forma cabe a você administrar os conflitos, quando surgem. E os conflitos surgem eventualmente porque os interesses dos indivíduos diferem entre si, ou porque o grupo não percebe os interesses que devem ter, em comum, os seus membros, e que são, em última análise, os objetivos da empresa.
Por isso, uma boa forma de se obter uma avaliação criteriosa e justa, direcionada para o aperfeiçoamento do desempenho, começa por se transmitir de forma clara e precisa para o subordinado, o que você e a empresa esperam dele em termos de padrões de trabalho ou seja, o que e como ele deve fazer para atingir resultados na quantidade e qualidade desejadas.
É preciso que haja, também, um acompanhamento constante do desenvolvimento do trabalho executado, visando o registro das informações mais relevantes para o seu controle e que virão auxiliar as suas avaliações futuras, subsidiando a comparação entre o desempenho planejado e o desempenho obtido (o ideal versus o real) dentro de um certo período.
6. O INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Levando em consideração a complexidade da organização, no que diz respeito ao número de cargos e as diferentes atribuições de cada cargo, estamos desenvolvendo instrumentos específicos para cada grupo de cargos, para tanto, com as instruções contidas neste manual e através do treinamento de formação de avaliadores de desempenho, o chefe avaliador estará capaz de preencher a ficha de avaliação de desempenho, que também fornece instruções de apoio.
Alguns lembretes, no entanto, merecem destaque:
1. Leia com atenção as instruções contidas na ficha de avaliação. Verifique se não há alguma instrução que seja impossível de ser atendida.
2. Leia em seguida os fatores sob os quais seus funcionários deverão ser avaliados, examinando após cada um das graduações apresentadas.
3. Examine as conclusões finais, procurando ver se não haverá dúvidas futuras.
7. AS PROPENSÕES DO AVALIADOR
No item V salientamos a importância da imparcialidade das chefias no processo de Avaliação de Desempenho de seus subordinados. Como avaliador, não basta que você tenha o conhecimento profundo sobre o trabalho que sua equipe realiza. É fundamental também, que você conheça bastante sobre a conduta humana e saiba lidar com as diferenças individuais do seu grupo de trabalho, para que tenha condições de conduzir um processo de Avaliação de Desempenho produtivo tanto para você, como para seu funcionário e para a empresa. São esses requisitos "óbvios" que às vezes tomam difícil, na prática, a execução de uma avaliação que, teoricamente, não deveria trazer em si qualquer dificuldade significativa.
Algumas tendências, comuns ao ser humano, estão presentes em grande parte dos processos de avaliação, e constituem os erros mais freqüentes ocorridos na execução de uma avaliação, distorcendo e comprometendo o seu resultado final. A título de ilustração, alertamos sobre aquelas mais comuns:
Efeito de Halo
É a tendência que pode ter o avaliador a atribuir ao avaliado um grau sempre superior ou sempre inferior, na maioria dos itens a serem considerados. A origem dessa tendência geralmente se encontra em razões que não estão intrinsecamente ligadas ao trabalho em si, mas sim na opinião que o superior tem sobre o seu subordinado (e não sobre o seu desempenho). Em conseqüência, a avaliação pode ser distorcida em relação ao desempenho.
Tendência Central
Um avaliador de desempenho mal informado ou despreparado tem medo de "comprometer-se" ao atribuir pontos baixos ou pontos altos ao subordinado, temendo eventuais problemas futuros em relação à nota atribuída. Como que para se resguardar, prefere usar sempre valores médios ao analisar o desempenho de seu pessoal, acreditando evitar assim os tipos de problemas que as marcações extremas possam lhe causar. Em ambos os casos, estará prejudicando o desenvolvimento do seu funcionário e da sua área, e comprometendo o resultado final da avaliação.
A Rotina
Esta tendência ocorre quando o avaliador, através da convivência diária com o seu subordinado, perde a sua condição de avaliador em perceber as mudanças ocorridas com o seu funcionário.
Cria-se, então, vícios de percepção, e as informações refletidas nos processos de avaliação de desempenho são sempre iguais, não refletindo o desenvolvimento do funcionário na área.
A subjetividade
Ocorre com freqüência quando o avaliador é levado a projetar, inconscientemente, sua simpatia ou antipatia pessoal para um subordinado, resultando portanto em graves distorções durante o processo de avaliação.
É necessário, na hora de avaliar alguém, observar apenas o seu comportamento, resultados ou atitudes diante da situação de trabalho, não deixando que estados emocionais possam interferir em sua cotação.
8. A PREPARAÇÃO PARA A ENTREVISTA
A motivação é o impulso que leva o ser humano a agir. Baseia-se em necessidades não satisfeitas e objetivos não alcançados de cada indivíduo. Os motivos é que levam alguém à uma ação desejada ou não.
No momento de falar ao subordinado sobre o desenvolvimento do seu desempenho em um dado período, temos que levar em conta que estamos diante de uma grande oportunidade para criar estímulos que o levem satisfazer as suas necessidades, ou seja, poderemos criar um clima de motivação ou desmotivação.
Com a intenção de fazer com que o chefe-avaliador aproveite este momento como altamente motivador para o seu subordinado, assim como para ele próprio, vamos ressaltar alguns fatores importantes na preparação de uma entrevista de avaliação de desempenho.
Devemos destacar, no entanto, que a avaliação de desempenho assume dois aspectos:
O informal: que é o acompanhamento dos resultados obtidos pelos funcionários no dia a dia, resultando em "feed-back's" positivos ou corretivos;
O formal: que é o preenchimento dos formulários de avaliação de desempenho no período pré-estabelecido.
Partindo da premissa que avaliação de desempenho é um exercício informal e constante, o avaliador deverá preparar-se para efetuar a avaliação de desempenho formal da melhor maneira possível, reforçando o contato com o seu subordinado.
A título de planejamento, podemos dizer que esta preparação para a execução da avaliação formal resulta em 2 momentos: a preparacão do avaliador e do avaliado.
a) Preparação do Avaliador
Analise as fichas de avaliação de desempenho, verificando os resultados obtidos bem como os pontos fortes e fracos e os desvios de desempenho do subordinado;
Avalie o seu próprio desempenho como chefe em relação ao avaliado, no que diz respeito ao acompanhamento que você lhe ofereceu durante o período que está sendo avaliado;
Compare o desempenho do subordinado com os padrões de desempenho exigidos para o cargo que ocupa;
Procure exemplos importantes, e que sejam possíveis de mensurar, para usá-Ios na entrevista, evitando assim ser vago;
Analise os fatores que possam ter influenciado no desempenho, mas que estavam fora do controle do subordinado;
Analise a orientação ou o apoio que você deu (ou não) e verifique se isso pode ter afetado o desempenho considerado;
Analise os trabalhos realizados e os objetivos alcançados;
Verifique o auto-desenvolvimento do subordinado;
Marque previamente a entrevista com seu subordinado, de preferência em um lugar tranqüilo onde não haja interrupções, seja de pessoas ou de telefonemas;
Assegure-se de que tanto você como o seu subordinado estão num "bom dia" para realizar a entrevista.
b) Preparação do Avaliado
Da mesma forma que o chefe-avaliador deve preparar-se para a situação de entrevista de avaliação de desempenho, o subordinado também deverá refletir sobre o seu desempenho durante o período pelo qual está sendo avaliado.
É importante que o avaliado considere:
A análise dos resultados obtidos frente aos padrões de desempenho esperados;
A análise sobre o crescimento profissional ocorrido, através dos treinamentos recebidos, bem como sobre as preferências e as aversões por certos tipos de trabalho;
A análise quanto às decisões tomadas, ao relacionamento grupal e a outros fatores importantes para o exercício do seu cargo;
E.A.D. para o subordinado
Do ponto de vista do funcionário, a E.A.D. (entrevista de avaliação desempenho) lhe permite conhecer como ele é visto - e avaliado - pelo seu supervisor, fato que contribui para eliminar ou reduzir incertezas e situações de ansiedade. Para o funcionário que não está confiante no seu trabalho, a falta de informações é um fato que agrava a sua própria segurança.
A E.A.D. ( entrevista de avaliação de desempenho) vai permitir ao funcionário saber diretamente de você como você vê o trabalho que ele executa. Muitas vezes o empregado acredita subjetivamente que está indo bem, e pode desenvolver uma idéia distorcida a respeito do seu desempenho ideal.
A E.A.D. lhe permite saber objetivamente dos seus pontos fortes e fracos, e mais do que isso, o que é preciso que ele faça para alcançar um desempenho mais satisfatório e uma maior eficiência profissional.
o que é E.A.D. para o supervisor?
Para você como supervisor, a E.A.D. (entrevista de avaliação de desempenho) será uma excelente oportunidade para:
Esclarecer eventuais divergências com o funcionário;
Construir uma base sólida de cooperação mútua;
Corrigir impressões não corretas do funcionário;
Reassegurar desempenho de elevado padrão;
Auxiliar seus subordinados a se aperceberem de como poderão aprimorar os respectivos desempenhos;
Compreender melhor o seu funcionário como indivíduo e ajudá-lo a desenvolver ao máximo os seus talentos e habilidades;
Descobrir sentimentos e reações negativas, antes que eles se tomem problemas;
Proporcionar-lhe uma maior visão global de seu próprio trabalho e de seu desempenho, e debater com ele qual a melhor forma de ajudá-lo.
A E.A.D é parte do ciclo contínuo de fixação de objetivos e é um instrumento de medição dos resultados obtidos. É um ciclo que, consciente ou inconscientemente, todas as chefias seguem. Constitui ainda um método aconselhável pelo qual o superior pode e deve compartilhar com cada um dos seus subordinados os seus critérios pessoais de medição de resultados, de modo tal que, cada indivíduo possa cooperar mais eficiente e conscientemente com o seu grupo de trabalho e com a sua chefia.
Fundamentalmente, a E.A.D. não é "olhar para trás" e apenas julgar o trabalho do funcionário; pelo contrário, é "olhar para a frente" e ajudá-lo a melhorar seu desempenho no futuro.
A E.A.D. possui 3 etapas distintas, para sua melhor condução e execução:
ETAPA 1 - 0 AQUECIMENTO
Nesta fase, o chefe-avaliador deve procurar obter um clima favorável para o desenvolvimento da entrevista, colocando o subordinado à vontade e, ao mesmo tempo, preparando-o para a entrevista.
Recomendações:
a-) Estabeleça um ambiente amistoso e um clima favorável. O funcionário poderá estar apreensivo e nervoso. Tente colocá-lo à vontade. Faça-o você também. Não tente aplicar métodos ou técnicas que você mesmo considera artificiais.
b-) Após este primeiro momento de descontração, defina claramente os objetivos de entrevista, verificando até que ponto ele conhece o assunto e esclarecendo suas dúvidas, quanto ao que é esperado dele naquele momento.
c-) Motive o subordinado com relação aos objetivos da entrevista, demonstrando o quanto este momento é importante para você como chefe-avaliador e para ele como elemento participante de uma equipe de trabalho.
FAÇA COM QUE O MOMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SEJA DESEJADO (E NÃO TEMIDO) POR SEU SUBORDINADO
ETAPA 2 - O DIÁLOGO
Nesta fase, tanto o chefe avaliador como o subordinado-avaliado devem falar e ouvir; no entanto, a condução da entrevista deve ser do chefe-avaliador.
Recomendações:
a-) Após o momento do aquecimento, o subordinado deverá estar desejoso de conhecer o seu real desempenho e pronto para assumir participação ativa na entrevista, isto é, explicar-se e reagir; portanto, desenvolva a auto-confiança do avaliado, edificando os pontos fortes, os resultados atingidos, estimulando-o a utilizar suas qualidades e aptidões para conseguir o máximo do seu potencial.
b-) Não faça falsos elogios, pois eles poderão ferir a credibilidade que o avaliado tem a respeito de você como "chefe-avaliador".
c-) Tão logo o clima seja favorável, as deficiências devem ser apontadas de forma franca e específica. Nas deficiências, o seu trabalho é o de aconselhar e propor planos de melhoria.
d-) Saiba escutar o seu subordinado. Pergunte o que ele acha mais difícil. Indague a opinião dele sobre "em que" ele necessita aprimoramento. É possível que ele mencione pontos que você já conheça e tenha anotado. Se houver omissão de alguns você poderá mencioná-los de forma construtiva.
e-) Elabore junto com seu subordinado um plano de melhoria, visando ações que devem ser implantadas para manter, corrigir e/ou melhorar ainda mais o desempenho apresentado. Aproveite o momento e defina o que depende de você para o êxito deste plano e o que depende do funcionário.
f-) Avalie o desempenho e nunca o indivíduo. O trabalho do avaliador não é o de julgar antipatias, simpatias ou quaisquer outros qualificativos individuais, mas sim os resultados atingidos pelo subordinado e que podem ser visivelmente mensuráveis e constatáveis.
g-) Esteja atento para pormenores importantes. Solicite esclarecimentos adicionais que classifiquem melhor a situação.
h-) Entrevista é negociação e, como tal, estimule o "ganhar-ganhar" e não o "eu contra ele"; desta forma, estimule uma atitude de "nós vamos fazer", "nós vamos melhorar este ponto", "nós vamos conseguir".
i-) Verifique os objetivos pessoais do avaliado quanto ao seu desenvolvimento (ou não) na organização.
j-) Deixe-o desabafar. Se, durante a E.A.D., o entrevistado tomar-se zangado ou perder o controle emocional, deixe-o falar (mesmo que ele não tenha razão). O desabafo tem um efeito tranqüilizador, bem maior do que qualquer coisa que você lhe diga. Raramente acontecerá o caso de você precisar adiar a entrevista para que o entrevistado possa se recuperar, mas se você tiver que fazê-lo, mantenha o controle emocional.
l-) Não faça qualquer promessa. A E.A.D. não é ocasião oportuna para discutir salários ou promoções ou fazer promessas.
m-) Finalize esta etapa com um resumo daquilo que foi exposto por ambos, com a maior objetividade possível.
ETAPA 3 - O ENCERRAMENTO
Recomendações:
1. Encerre a entrevista estimulando o entrevistado, voltando a lembrar os seus pontos positivos.
2. Finalize o preenchimento das fichas de avaliação, anotando os resultados obtidos, bem como os planos acordados para o futuro, a nível de melhoria e até mesmo do desenvolvimento de novas atividades, se for o caso.
3. Solicite ao subordinado que revise as fichas de avaliação e preencha os campos de sua responsabilidade, assinando-a depois.
4. Aproveite o momento e também finalize a avaliação de desempenho assinando no campo "avaliador", faltando então somente a assinatura do revisor da avaliação.
9. O ACOMPANHAMENTO
Após a entrevista de avaliação de desempenho é importante que o chefe-avaliador acompanhe o desenvolvimento do seu subordinado, cumprindo os compromissos assumidos quanto aos planos de melhoria de desempenho ou de desenvolvimento de outras atividades, ou de quaisquer outras ações que tenham sido definidas por ambos. Não hesite em demonstrar sinais de reconhecimento quando perceber, da parte dele, esforços ou melhoria de resultados.
O AVALIADOR NUNCA PODERÁ FALTAR AO COMPROMISSO QUE ASSUMIU COM O SEU SUBORDINADO, SOB PENA DE COLOCAR POR TERRA TODO O ESFORÇO EFETUADO ATRAVÉS DO PROCESSO DE A VALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Como em qualquer outra coisa, também na E.A.D. o proveito será proporcional ao esforço despendido. Ela poderá ser simples ou complexa, trivial ou significativa. Você poderá conduzi-la de modo superficial - e obter resultados insignificantes; ou poderá dedicar-lhe planejamento, tempo e atenção - e transformá-la numa experiência valiosa para você, seus subordinados e sua empresa.
10. PROCEDIMENTOS
a) Peridiocidade
A Avaliação de Desempenho será aplicada semestralmente para cada cargo existente na
Organização.
b) Condições para ser Avaliador
O avaliador deverá estar em contato com seus avaliados no mínimo por um período
de três meses, pois só assim terá condições de mensurar os resultados obtidos por seus funcionários.
c) Condições do Avaliado
Um funcionário poderá ser avaliado somente se estiver, no mínimo, há três meses exercendo a mesma função.
d) Processo
- O avaliador deverá proceder o preenchimento do formulário de avaliação em 30 dias, seguindo as orientações contidas no Manual do Avaliador de Desempenho,
- As assinaturas devem ser providenciadas, inclusive do revisor (chefia imediata do avaliador).
Para você como supervisor, a E.A.D. (entrevista de avaliação de desempenho) será uma excelente oportunidade para:
Reassegurar desempenho de elevado padrão;
Auxiliar seus subordinados a se aperceberem de como poderão aprimorar os respectivos desempenhos;
Compreender melhor o seu funcionário como indivíduo e ajudá-lo a desenvolver ao máximo os seus talentos e habilidades;
Descobrir sentimentos e reações negativas, antes que eles se tomem problemas:
Proporcionar-lhe uma maior visão global de seu próprio trabalho e de seu desempenho, e debater com ele qual a melhor forma de ajudá-lo.
MANUAL DO AVALIADOR
1. INTRODUÇÃO
Toda chefia alcança seus objetivos basicamente através do trabalho de outras pessoas. Como chefe, o seu sucesso no alcance dos objetivos da sua área depende, grande parte, do quanto eficientemente você usa a sua habilidade e experiência para dirigir e orientar as habilidades e energias do seu pessoal. Ao administrar, um chefe tem ainda que planejar, organizar, liderar e controlar. E grande parte desse controle é a garantia do desempenho eficiente dos seus subordinados.
A Avaliação de Desempenho é parte muito importante das atribuições de uma chefia esclarecida. Tem a finalidade de auxiliar o administrador a conhecer os resultados de sua gestão como líder de pessoas e de tarefas, mensurar a produtividade do seu pessoal, melhorando os resultados e a produtividade. Além disso, contribuir para que ambos, chefe e subordinado, executem seu trabalho com maior sucesso e num clima positivo de mútua colaboração.
A Avaliação de Desempenho, portanto, é um valioso instrumento de chefia para planejamento e controle das ações de seus recursos humanos, na direção dos esforços para alcance dos objetivos empresariais.
O Manual do Avaliador foi elaborado com a finalidade de auxiliar a chefia no procedimento das avaliações de desempenho dos seus funcionários de forma objetiva e criteriosa, oferecendo-Ihes melhores condições de administrar o seu pessoal com maior eficiência e eficácia, criando a organização condições para atender as necessidades de seus colaboradores de cada área da empresa de maneira mais específica e satisfatória.
O ato de avaliar não deve ser restrito ao período estabelecido pela empresa para a avaliação formal. Avaliar desempenho é tarefa do dia-a-dia de trabalho de uma chefia. Os diálogos diários, francos e abertos entre chefe e subordinado é condição básica para liberação de "feedback" positivos e corretivos, para reformulação e melhoria de comportamentos e resultados. Devem estar incluídos nesse diálogo a reorientação e o redirecionamento constantes, mas também, o reconhecimento e o elogio (formas poderosas de incentivo e motivação, freqüentemente negligenciadas pelas chefias)
Ao abordar esses aspectos, talvez possamos parecer muito óbvio para alguns de vocês. Mas "atrás" do óbvio é que às vezes cometemos os enganos mais comuns no processo de avaliação do desempenho humano.
1.1 CONCEITO
O que é avaliar?
O que é Avaliação de Desempenho?
É importante lembrar que diariamente estamos avaliando de maneira informal tudo o que acontece ao nosso redor. Por exemplo: a forma de falar do nosso colega, os resultados dos nossos filhos quanto ao rendimento escolar, a roupa que queremos comprar, o reparo feito pelo mecânico em nosso carro, e assim por diante.
O mesmo fazemos no nosso dia-a-dia na empresa analisando os resultados obtidos por um funcionário na execução de um certo trabalho, por exemplo. Podemos então dizer que o ato de avaliar é extremamente conhecido por nós, e podemos definí-Io de forma bastante simples como a apreciação ou análise de um fato ou ação em relação a valores pré-estabelecidos.
No contexto empresarial, avaliação de desempenho é um processo que visa, sistemática e periodicamente, obter informações sobre os aspectos que envolvem o exercício de um cargo, tendo em conta, de um lado, as características do seu ocupante, e do outro, as exigências e padrões de resultados estabelecidos para cada cargo.
Avaliar desempenho é acima de tudo, orientar os nossos funcionários para que se mantenham no caminho do desenvolvimento ou redirecioná-Ios, quando apresentam falhas de execução, para que retomem ao caminho do alcance dos objetivos pré-estabelecidos. É um instrumento da maior importância para o chefe no que diz respeito à atividade de conduzir os seus subordinados para o atingimento dos objetivos empresariais.
Já que avaliar tem sido uma constante em nossas vidas, avaliar o desempenho dos nossos funcionários deveria ser uma atividade fácil de ser executada. Mas a experiência nos mostra que, na prática, esta função tem sido um das mais difíceis para um chefe. Um dos objetivos desse manual é facilitar este processo e torná-lo uma experiência compensadora e valiosa para você, para seus subordinados e para a empresa.
1.1.1 OS OBJETIVOS DA A V ALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vamos imaginar as seguintes situações:
Paulo, um bom supervisor, muito antigo na empresa e cansado de lidar com problemas, comunicou que pretende se aposentar neste ano. Quem devemos colocar em seu lugar?
Uma crescente redução nas vendas, acrescida de uma perspectiva pessimista de Mercado, nos obriga a um corte de pessoal. Quem deve ser dispensado?
A Seção de Crédito e Cobrança vem apresentando sensível queda nos resultados. Será que Luís, o novo Chefe da Seção, está sabendo conduzir e motivar o seu grupo?
Estas situações são realidades concretas de nossas empresas. E perguntas como estas podem ser respondidas através da avaliação de desempenho, quando sistematicamente praticada.
A implantação de um processo de Avaliação de Desempenho cria condições para a empresa atingir alguns objetivos básicos que constituem importantes ferramentas de recursos humanos, tais como:
Fortalecer os canais de comunicação e estreitar o relacionamento entre chefe e subordinado.
Oferecer à chefia um instrumento eficaz de gerenciamento e condução de pessoas, orientando a observar melhor e mais objetivamente seus subordinados.
Proporcionar uma maneira sistemática de planejar o crescimento profissional de seus funcionários, bem como desenvolver o seu potencial.
Definir o grau de contribuição de cada empregado, subsidiando a política de concessão de méritos, identificando as diferenças na performance individual e condicionando como uma variável à evolução salarial.
Identificar carências no desempenho passíveis de ações corretivas através de treinamento específico, formal ou informal, interno ou externo.
Verificar talentos e potencialidades que possam ser desenvolvidos para suprir futuras necessidades de recursos humanos, através do recrutamento interno.
Subsidiar as demais movimentações de pessoal, tais como promoções, substituições, transferências, remanejamentos, etc.
Verificar o nível de adaptação e de motivação do funcionário no cargo que ocupa.
Dar oportunidade ao funcionário de conhecer o que é esperado da sua atuação na função que exerce, identificando seus pontos fortes e pontos fracos, indicando-lhe a correção dos desvios de desempenho e a manutenção ou aperfeiçoamento dos aspectos positivos.
Contribuir para que haja um clima constante e participação entre as equipes de trabalho e a própria empresa.
Obter informações gerais sobre a situação do pessoal que permitam a organização a formulação de projetos para cada uma das suas áreas de atuação, visando a realização de trabalhos voltados diretamente para as reais necessidades de recursos humanos de cada setor.
É importante lembrar, no entanto, que um sistema de Avaliação de Desempenho se define, essencialmente, "como um instrumento de gerência que visa aperfeiçoar a performance futura do ocupante de cada cargo e melhorar o clima organizacional da empresa. "Se estes dois maiores objetivos não são atingidos, todos os demais sub-produtos estarão comprometidos" .
2. O RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O superior imediato será sempre o responsável pela avaliação de desempenho dos seus subordinados, pois é ele quem melhor conhece as características e o desenvolvimento dos trabalhos executados por cada elemento da sua equipe de trabalho, bem como as particularidades inerentes à sua forma de execução.
3. O PAPEL DO AVALIADOR
Vamos iniciar este tópico com a narrativa de uma situação real ocorrida em uma empresa. Na verdade, uma situação comum, mas bastante ilustrativa sobre o que queremos abordar a seguir:
"José Cláudio é supervisor da linha de montagem de uma fábrica de automóveis, e uma de suas seções realiza o trabalho de colocar os frisos na carroceria pintada. Dois operários seus, Eduardo e Osvaldo, vinham se queixando com freqüência de arranhões e cortes resultantes do manuseio de partes pontiagudas de metal. José Cláudio decidiu que a melhor maneira de solucionar o problema seria adotar o uso de luvas próprias para esse trabalho. Obteve a aprovação do fornecimento de luvas do Depto. de Segurança e entregou-as aos rapazes, recomendado: "Isto deve evitar os ferimentos que vocês vêm sofrendo. Aqui está um par de luvas para cada um. A partir de agora, espero que vocês as utilizem o tempo todo".
Nos dias seguintes, o José Cláudio teve que pedir ao Eduardo, em três ocasiões diferentes, que ele colocasse as luvas. Osvaldo usava as suas o tempo todo e, ao final de uma semana, estava convencido da sua utilidade. Mas Eduardo simplesmente as enfiava no bolso e alegou ao José Cláudio: "Elas me tomam lento no trabalho e não consigo acompanhar o ritmo da linha. ". No entanto, para o Osvaldo, ele usou outro argumento: "Essa idéia de usar luvas no serviço é somente para fazer aumentar a velocidade da linha, e não para nos proteger. Se a gente cede neste ponto, em breve eles inventam outra coisa e assim vai ficando cada vez mais difícil para nós o trabalho."
O que nos ocorre diante dessa estória? Por que dois homens que recebem o mesmo tratamento, numa mesma situação, manifestam reações quase opostas? Afinal, as queixas de ambos não eram também as mesmas em relação às mesmas coisas? Porque as pessoas agem de maneira tão imprevisível?
Vale salientar que pode ser imprevisível para nós, pode parecer até irracional, às vezes, mas para a pessoa que reagiu daquela forma pode ter sido a coisa mais lógica a fazer. Se tivéssemos acesso a seus antecedentes, suas experiências e seus valores, talvez pudéssemos entender melhor ou até prever suas reações.
Estamos falando de conduta humana e de diferenças individuais. Por conduta humana, definimos um complexo sistema de valores, experiências, sentimentos, emoções, interesses e motivações pessoais, que influenciam diretamente a formação da personalidade de uma pessoa, conferindo-lhe características peculiares quanto à sua forma de agir, desta ou daquela maneira.
Como as pessoas diferem entre si e possuem formas diferentes de reagir diante de fatos semelhantes, o chefe de uma equipe de trabalho, como condutor de pessoas, precisa também perceber que existem formas distintas de lidar com essas diferenças individuais. Numa situação de trabalho, nem todos os funcionários executam o mesmo trabalho da mesma forma, nem o encaram da mesma maneira.
Não podemos esquecer, sobretudo, que você como avaliador de desempenho é também uma pessoa que possui valores, crenças, sentimentos e experiências próprias, que lhe proporcionam uma concepção do mundo e uma percepção particular sobre os fatos e pessoas que o rodeiam. Diante deste fato, é importante não somente que você consiga discemir as diferentes formas de agir dos seus subordinados, mas também que você tenha conhecimento do seu próprio esquema de valores para que saiba avaliar o outro de forma consistente, consciente e principalmente imparcial, não se deixando influenciar frente a aspectos que você dentro da sua percepção pessoal julgue favorável ou desfavorável num determinado contexto. É importante que você mantenha sob controle suas concepções seus sentimentos de simpatia ou antipatia, suas preferências ou implicâncias, para que não interfiram na sua capacidade de avaliação sobre o que realmente precisa ser avaliado, sob o risco de comprometer todo o resultado final. .
Cada ser humano é único e espera ser tratado e respeitado como único que ele é. Tal como você é único e tem a mesma expectativa. No trabalho, você se relaciona com pessoas que trazem para essa situação de trabalho, todas as suas experiências anteriores. Como chefe, você é a pessoa que recebe, na maioria das vezes, o impacto dessas experiências sob a forma de diferenças individuais. Cabe a você administrar esse impacto e essas diferenças, evitando que se transformem em conflitos. Da mesma forma cabe a você administrar os conflitos, quando surgem. E os conflitos surgem eventualmente porque os interesses dos indivíduos diferem entre si, ou porque o grupo não percebe os interesses que devem ter, em comum, os seus membros, e que são, em última análise, os objetivos da empresa.
Por isso, uma boa forma de se obter uma avaliação criteriosa e justa, direcionada para o aperfeiçoamento do desempenho, começa por se transmitir de forma clara e precisa para o subordinado, o que você e a empresa esperam dele em termos de padrões de trabalho ou seja, o que e como ele deve fazer para atingir resultados na quantidade e qualidade desejadas.
É preciso que haja, também, um acompanhamento constante do desenvolvimento do trabalho executado, visando o registro das informações mais relevantes para o seu controle e que virão auxiliar as suas avaliações futuras, subsidiando a comparação entre o desempenho planejado e o desempenho obtido (o ideal versus o real) dentro de um certo período.
6. O INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Levando em consideração a complexidade da organização, no que diz respeito ao número de cargos e as diferentes atribuições de cada cargo, estamos desenvolvendo instrumentos específicos para cada grupo de cargos, para tanto, com as instruções contidas neste manual e através do treinamento de formação de avaliadores de desempenho, o chefe avaliador estará capaz de preencher a ficha de avaliação de desempenho, que também fornece instruções de apoio.
Alguns lembretes, no entanto, merecem destaque:
1. Leia com atenção as instruções contidas na ficha de avaliação. Verifique se não há alguma instrução que seja impossível de ser atendida.
2. Leia em seguida os fatores sob os quais seus funcionários deverão ser avaliados, examinando após cada um das graduações apresentadas.
3. Examine as conclusões finais, procurando ver se não haverá dúvidas futuras.
7. AS PROPENSÕES DO AVALIADOR
No item V salientamos a importância da imparcialidade das chefias no processo de Avaliação de Desempenho de seus subordinados. Como avaliador, não basta que você tenha o conhecimento profundo sobre o trabalho que sua equipe realiza. É fundamental também, que você conheça bastante sobre a conduta humana e saiba lidar com as diferenças individuais do seu grupo de trabalho, para que tenha condições de conduzir um processo de Avaliação de Desempenho produtivo tanto para você, como para seu funcionário e para a empresa. São esses requisitos "óbvios" que às vezes tomam difícil, na prática, a execução de uma avaliação que, teoricamente, não deveria trazer em si qualquer dificuldade significativa.
Algumas tendências, comuns ao ser humano, estão presentes em grande parte dos processos de avaliação, e constituem os erros mais freqüentes ocorridos na execução de uma avaliação, distorcendo e comprometendo o seu resultado final. A título de ilustração, alertamos sobre aquelas mais comuns:
Efeito de Halo
É a tendência que pode ter o avaliador a atribuir ao avaliado um grau sempre superior ou sempre inferior, na maioria dos itens a serem considerados. A origem dessa tendência geralmente se encontra em razões que não estão intrinsecamente ligadas ao trabalho em si, mas sim na opinião que o superior tem sobre o seu subordinado (e não sobre o seu desempenho). Em conseqüência, a avaliação pode ser distorcida em relação ao desempenho.
Tendência Central
Um avaliador de desempenho mal informado ou despreparado tem medo de "comprometer-se" ao atribuir pontos baixos ou pontos altos ao subordinado, temendo eventuais problemas futuros em relação à nota atribuída. Como que para se resguardar, prefere usar sempre valores médios ao analisar o desempenho de seu pessoal, acreditando evitar assim os tipos de problemas que as marcações extremas possam lhe causar. Em ambos os casos, estará prejudicando o desenvolvimento do seu funcionário e da sua área, e comprometendo o resultado final da avaliação.
A Rotina
Esta tendência ocorre quando o avaliador, através da convivência diária com o seu subordinado, perde a sua condição de avaliador em perceber as mudanças ocorridas com o seu funcionário.
Cria-se, então, vícios de percepção, e as informações refletidas nos processos de avaliação de desempenho são sempre iguais, não refletindo o desenvolvimento do funcionário na área.
A subjetividade
Ocorre com freqüência quando o avaliador é levado a projetar, inconscientemente, sua simpatia ou antipatia pessoal para um subordinado, resultando portanto em graves distorções durante o processo de avaliação.
É necessário, na hora de avaliar alguém, observar apenas o seu comportamento, resultados ou atitudes diante da situação de trabalho, não deixando que estados emocionais possam interferir em sua cotação.
8. A PREPARAÇÃO PARA A ENTREVISTA
A motivação é o impulso que leva o ser humano a agir. Baseia-se em necessidades não satisfeitas e objetivos não alcançados de cada indivíduo. Os motivos é que levam alguém à uma ação desejada ou não.
No momento de falar ao subordinado sobre o desenvolvimento do seu desempenho em um dado período, temos que levar em conta que estamos diante de uma grande oportunidade para criar estímulos que o levem satisfazer as suas necessidades, ou seja, poderemos criar um clima de motivação ou desmotivação.
Com a intenção de fazer com que o chefe-avaliador aproveite este momento como altamente motivador para o seu subordinado, assim como para ele próprio, vamos ressaltar alguns fatores importantes na preparação de uma entrevista de avaliação de desempenho.
Devemos destacar, no entanto, que a avaliação de desempenho assume dois aspectos:
O informal: que é o acompanhamento dos resultados obtidos pelos funcionários no dia a dia, resultando em "feed-back's" positivos ou corretivos;
O formal: que é o preenchimento dos formulários de avaliação de desempenho no período pré-estabelecido.
Partindo da premissa que avaliação de desempenho é um exercício informal e constante, o avaliador deverá preparar-se para efetuar a avaliação de desempenho formal da melhor maneira possível, reforçando o contato com o seu subordinado.
A título de planejamento, podemos dizer que esta preparação para a execução da avaliação formal resulta em 2 momentos: a preparacão do avaliador e do avaliado.
a) Preparação do Avaliador
Analise as fichas de avaliação de desempenho, verificando os resultados obtidos bem como os pontos fortes e fracos e os desvios de desempenho do subordinado;
Avalie o seu próprio desempenho como chefe em relação ao avaliado, no que diz respeito ao acompanhamento que você lhe ofereceu durante o período que está sendo avaliado;
Compare o desempenho do subordinado com os padrões de desempenho exigidos para o cargo que ocupa;
Procure exemplos importantes, e que sejam possíveis de mensurar, para usá-Ios na entrevista, evitando assim ser vago;
Analise os fatores que possam ter influenciado no desempenho, mas que estavam fora do controle do subordinado;
Analise a orientação ou o apoio que você deu (ou não) e verifique se isso pode ter afetado o desempenho considerado;
Analise os trabalhos realizados e os objetivos alcançados;
Verifique o auto-desenvolvimento do subordinado;
Marque previamente a entrevista com seu subordinado, de preferência em um lugar tranqüilo onde não haja interrupções, seja de pessoas ou de telefonemas;
Assegure-se de que tanto você como o seu subordinado estão num "bom dia" para realizar a entrevista.
b) Preparação do Avaliado
Da mesma forma que o chefe-avaliador deve preparar-se para a situação de entrevista de avaliação de desempenho, o subordinado também deverá refletir sobre o seu desempenho durante o período pelo qual está sendo avaliado.
É importante que o avaliado considere:
A análise dos resultados obtidos frente aos padrões de desempenho esperados;
A análise sobre o crescimento profissional ocorrido, através dos treinamentos recebidos, bem como sobre as preferências e as aversões por certos tipos de trabalho;
A análise quanto às decisões tomadas, ao relacionamento grupal e a outros fatores importantes para o exercício do seu cargo;
E.A.D. para o subordinado
Do ponto de vista do funcionário, a E.A.D. (entrevista de avaliação desempenho) lhe permite conhecer como ele é visto - e avaliado - pelo seu supervisor, fato que contribui para eliminar ou reduzir incertezas e situações de ansiedade. Para o funcionário que não está confiante no seu trabalho, a falta de informações é um fato que agrava a sua própria segurança.
A E.A.D. ( entrevista de avaliação de desempenho) vai permitir ao funcionário saber diretamente de você como você vê o trabalho que ele executa. Muitas vezes o empregado acredita subjetivamente que está indo bem, e pode desenvolver uma idéia distorcida a respeito do seu desempenho ideal.
A E.A.D. lhe permite saber objetivamente dos seus pontos fortes e fracos, e mais do que isso, o que é preciso que ele faça para alcançar um desempenho mais satisfatório e uma maior eficiência profissional.
o que é E.A.D. para o supervisor?
Para você como supervisor, a E.A.D. (entrevista de avaliação de desempenho) será uma excelente oportunidade para:
Esclarecer eventuais divergências com o funcionário;
Construir uma base sólida de cooperação mútua;
Corrigir impressões não corretas do funcionário;
Reassegurar desempenho de elevado padrão;
Auxiliar seus subordinados a se aperceberem de como poderão aprimorar os respectivos desempenhos;
Compreender melhor o seu funcionário como indivíduo e ajudá-lo a desenvolver ao máximo os seus talentos e habilidades;
Descobrir sentimentos e reações negativas, antes que eles se tomem problemas;
Proporcionar-lhe uma maior visão global de seu próprio trabalho e de seu desempenho, e debater com ele qual a melhor forma de ajudá-lo.
A E.A.D é parte do ciclo contínuo de fixação de objetivos e é um instrumento de medição dos resultados obtidos. É um ciclo que, consciente ou inconscientemente, todas as chefias seguem. Constitui ainda um método aconselhável pelo qual o superior pode e deve compartilhar com cada um dos seus subordinados os seus critérios pessoais de medição de resultados, de modo tal que, cada indivíduo possa cooperar mais eficiente e conscientemente com o seu grupo de trabalho e com a sua chefia.
Fundamentalmente, a E.A.D. não é "olhar para trás" e apenas julgar o trabalho do funcionário; pelo contrário, é "olhar para a frente" e ajudá-lo a melhorar seu desempenho no futuro.
A E.A.D. possui 3 etapas distintas, para sua melhor condução e execução:
ETAPA 1 - 0 AQUECIMENTO
Nesta fase, o chefe-avaliador deve procurar obter um clima favorável para o desenvolvimento da entrevista, colocando o subordinado à vontade e, ao mesmo tempo, preparando-o para a entrevista.
Recomendações:
a-) Estabeleça um ambiente amistoso e um clima favorável. O funcionário poderá estar apreensivo e nervoso. Tente colocá-lo à vontade. Faça-o você também. Não tente aplicar métodos ou técnicas que você mesmo considera artificiais.
b-) Após este primeiro momento de descontração, defina claramente os objetivos de entrevista, verificando até que ponto ele conhece o assunto e esclarecendo suas dúvidas, quanto ao que é esperado dele naquele momento.
c-) Motive o subordinado com relação aos objetivos da entrevista, demonstrando o quanto este momento é importante para você como chefe-avaliador e para ele como elemento participante de uma equipe de trabalho.
FAÇA COM QUE O MOMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SEJA DESEJADO (E NÃO TEMIDO) POR SEU SUBORDINADO
ETAPA 2 - O DIÁLOGO
Nesta fase, tanto o chefe avaliador como o subordinado-avaliado devem falar e ouvir; no entanto, a condução da entrevista deve ser do chefe-avaliador.
Recomendações:
a-) Após o momento do aquecimento, o subordinado deverá estar desejoso de conhecer o seu real desempenho e pronto para assumir participação ativa na entrevista, isto é, explicar-se e reagir; portanto, desenvolva a auto-confiança do avaliado, edificando os pontos fortes, os resultados atingidos, estimulando-o a utilizar suas qualidades e aptidões para conseguir o máximo do seu potencial.
b-) Não faça falsos elogios, pois eles poderão ferir a credibilidade que o avaliado tem a respeito de você como "chefe-avaliador".
c-) Tão logo o clima seja favorável, as deficiências devem ser apontadas de forma franca e específica. Nas deficiências, o seu trabalho é o de aconselhar e propor planos de melhoria.
d-) Saiba escutar o seu subordinado. Pergunte o que ele acha mais difícil. Indague a opinião dele sobre "em que" ele necessita aprimoramento. É possível que ele mencione pontos que você já conheça e tenha anotado. Se houver omissão de alguns você poderá mencioná-los de forma construtiva.
e-) Elabore junto com seu subordinado um plano de melhoria, visando ações que devem ser implantadas para manter, corrigir e/ou melhorar ainda mais o desempenho apresentado. Aproveite o momento e defina o que depende de você para o êxito deste plano e o que depende do funcionário.
f-) Avalie o desempenho e nunca o indivíduo. O trabalho do avaliador não é o de julgar antipatias, simpatias ou quaisquer outros qualificativos individuais, mas sim os resultados atingidos pelo subordinado e que podem ser visivelmente mensuráveis e constatáveis.
g-) Esteja atento para pormenores importantes. Solicite esclarecimentos adicionais que classifiquem melhor a situação.
h-) Entrevista é negociação e, como tal, estimule o "ganhar-ganhar" e não o "eu contra ele"; desta forma, estimule uma atitude de "nós vamos fazer", "nós vamos melhorar este ponto", "nós vamos conseguir".
i-) Verifique os objetivos pessoais do avaliado quanto ao seu desenvolvimento (ou não) na organização.
j-) Deixe-o desabafar. Se, durante a E.A.D., o entrevistado tomar-se zangado ou perder o controle emocional, deixe-o falar (mesmo que ele não tenha razão). O desabafo tem um efeito tranqüilizador, bem maior do que qualquer coisa que você lhe diga. Raramente acontecerá o caso de você precisar adiar a entrevista para que o entrevistado possa se recuperar, mas se você tiver que fazê-lo, mantenha o controle emocional.
l-) Não faça qualquer promessa. A E.A.D. não é ocasião oportuna para discutir salários ou promoções ou fazer promessas.
m-) Finalize esta etapa com um resumo daquilo que foi exposto por ambos, com a maior objetividade possível.
ETAPA 3 - O ENCERRAMENTO
Recomendações:
1. Encerre a entrevista estimulando o entrevistado, voltando a lembrar os seus pontos positivos.
2. Finalize o preenchimento das fichas de avaliação, anotando os resultados obtidos, bem como os planos acordados para o futuro, a nível de melhoria e até mesmo do desenvolvimento de novas atividades, se for o caso.
3. Solicite ao subordinado que revise as fichas de avaliação e preencha os campos de sua responsabilidade, assinando-a depois.
4. Aproveite o momento e também finalize a avaliação de desempenho assinando no campo "avaliador", faltando então somente a assinatura do revisor da avaliação.
9. O ACOMPANHAMENTO
Após a entrevista de avaliação de desempenho é importante que o chefe-avaliador acompanhe o desenvolvimento do seu subordinado, cumprindo os compromissos assumidos quanto aos planos de melhoria de desempenho ou de desenvolvimento de outras atividades, ou de quaisquer outras ações que tenham sido definidas por ambos. Não hesite em demonstrar sinais de reconhecimento quando perceber, da parte dele, esforços ou melhoria de resultados.
O AVALIADOR NUNCA PODERÁ FALTAR AO COMPROMISSO QUE ASSUMIU COM O SEU SUBORDINADO, SOB PENA DE COLOCAR POR TERRA TODO O ESFORÇO EFETUADO ATRAVÉS DO PROCESSO DE A VALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Como em qualquer outra coisa, também na E.A.D. o proveito será proporcional ao esforço despendido. Ela poderá ser simples ou complexa, trivial ou significativa. Você poderá conduzi-la de modo superficial - e obter resultados insignificantes; ou poderá dedicar-lhe planejamento, tempo e atenção - e transformá-la numa experiência valiosa para você, seus subordinados e sua empresa.
10. PROCEDIMENTOS
a) Peridiocidade
A Avaliação de Desempenho será aplicada semestralmente para cada cargo existente na
Organização.
b) Condições para ser Avaliador
O avaliador deverá estar em contato com seus avaliados no mínimo por um período
de três meses, pois só assim terá condições de mensurar os resultados obtidos por seus funcionários.
c) Condições do Avaliado
Um funcionário poderá ser avaliado somente se estiver, no mínimo, há três meses exercendo a mesma função.
d) Processo
- O avaliador deverá proceder o preenchimento do formulário de avaliação em 30 dias, seguindo as orientações contidas no Manual do Avaliador de Desempenho,
- As assinaturas devem ser providenciadas, inclusive do revisor (chefia imediata do avaliador).
Para você como supervisor, a E.A.D. (entrevista de avaliação de desempenho) será uma excelente oportunidade para:
Reassegurar desempenho de elevado padrão;
Auxiliar seus subordinados a se aperceberem de como poderão aprimorar os respectivos desempenhos;
Compreender melhor o seu funcionário como indivíduo e ajudá-lo a desenvolver ao máximo os seus talentos e habilidades;
Descobrir sentimentos e reações negativas, antes que eles se tomem problemas:
Proporcionar-lhe uma maior visão global de seu próprio trabalho e de seu desempenho, e debater com ele qual a melhor forma de ajudá-lo.
Determinação da faixa salarial, ajuste da curva do mercado.
Determinação da faixa salarial, ajuste da curva do mercado.
A determinação da faixa salarial ficou definida conforme tabela abaixo e devidos cálculos.
Cálculo dos fatores A e B:
Σy = N * A + B * ΣX
ΣX * Y = A * ΣX + B * ΣX²
3.025,10 = 5 * A + B * 3.180 * -3.180
2.093.934 = A * 3.180 + B * 2.155.500 * 5
-9.619.818 = -15.900 * A + B * -10.112.400
10.469.670 = A * 15.900 + B * 10.777.500
849.852 = 0 + 665.100B
B = 849.852
665.100
B= 1,2778
3.025,10 = 5 * A + 1,2778 * 3.180
3.025,10 = 5 * A + 4.063.40
3.025,10 - 4.063.40 = 5 * A
-1.038,30 = 5*A
A = - 1.038,30
5
A= - 207,66
Cálculo do Y Ajustado para cada função:
Ajudante
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 367,00
Y = -207,66 + 468,95
Y = 261,29
Instalador
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 552,70
Y = -207,66 + 706,24
Y = 498,58
Gerente
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 1.000,00
Y = -207,66 + 1.277,80
Y = 1.070,14
Caixa
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 552,70
Y = -207,66 + 706,24
Y = 498,58
Recepcionista
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 552,70
Y = -207,66 + 706,24
Y = 498,58
Calculo do “R” (Análise de Regressão Linear)
Para chegarmos ao resultado da Análise de Regressão Linear realizamos o seguinte cálculo:
R = ΣXY – N * MédiaX * MédiaY
√ ( ( ΣX² - N * ( MédiaX )² ) * (ΣY² - N * ( MédiaY )² )
R = 2.093.934 – 5 * 636 * 605,02
√ ( (2.155.500 – 5 * ( 636 ) ² ) * (2.051.090,87 – 5 * (605,02)² )
R = 2.093.934 – 1.923.963,60
√ ( (2.155.500 – 5 * 404.496 ) * (2.051.090,87 – 5 * 366.049,20)
R = 169.970,40
√ ( ( 2.155.500 – 2.022.480 ) * ( 2.051.090,87 – 1.830.246 )
R = 169.970,40
√ ( ( 133.020 ) * ( 220.844,87 )
R = 169.970,40
√ ( 29.376.784.607,40 )
R = 169.970,40
171.396,57
R = 0,991
Chegando assim ao R = 0,991
O Coeficiente encontrado para o nosso plano de cargo está excelente, visto que, o valor BOM estipulado no manual é 0,8.
A determinação da faixa salarial ficou definida conforme tabela abaixo e devidos cálculos.
Cálculo dos fatores A e B:
Σy = N * A + B * ΣX
ΣX * Y = A * ΣX + B * ΣX²
3.025,10 = 5 * A + B * 3.180 * -3.180
2.093.934 = A * 3.180 + B * 2.155.500 * 5
-9.619.818 = -15.900 * A + B * -10.112.400
10.469.670 = A * 15.900 + B * 10.777.500
849.852 = 0 + 665.100B
B = 849.852
665.100
B= 1,2778
3.025,10 = 5 * A + 1,2778 * 3.180
3.025,10 = 5 * A + 4.063.40
3.025,10 - 4.063.40 = 5 * A
-1.038,30 = 5*A
A = - 1.038,30
5
A= - 207,66
Cálculo do Y Ajustado para cada função:
Ajudante
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 367,00
Y = -207,66 + 468,95
Y = 261,29
Instalador
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 552,70
Y = -207,66 + 706,24
Y = 498,58
Gerente
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 1.000,00
Y = -207,66 + 1.277,80
Y = 1.070,14
Caixa
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 552,70
Y = -207,66 + 706,24
Y = 498,58
Recepcionista
Y = A + B * X
Y = -207,66 + 1,2778 * 552,70
Y = -207,66 + 706,24
Y = 498,58
Calculo do “R” (Análise de Regressão Linear)
Para chegarmos ao resultado da Análise de Regressão Linear realizamos o seguinte cálculo:
R = ΣXY – N * MédiaX * MédiaY
√ ( ( ΣX² - N * ( MédiaX )² ) * (ΣY² - N * ( MédiaY )² )
R = 2.093.934 – 5 * 636 * 605,02
√ ( (2.155.500 – 5 * ( 636 ) ² ) * (2.051.090,87 – 5 * (605,02)² )
R = 2.093.934 – 1.923.963,60
√ ( (2.155.500 – 5 * 404.496 ) * (2.051.090,87 – 5 * 366.049,20)
R = 169.970,40
√ ( ( 2.155.500 – 2.022.480 ) * ( 2.051.090,87 – 1.830.246 )
R = 169.970,40
√ ( ( 133.020 ) * ( 220.844,87 )
R = 169.970,40
√ ( 29.376.784.607,40 )
R = 169.970,40
171.396,57
R = 0,991
Chegando assim ao R = 0,991
O Coeficiente encontrado para o nosso plano de cargo está excelente, visto que, o valor BOM estipulado no manual é 0,8.
segunda-feira, 18 de fevereiro de 2008
Ponderação dos Graus
Levando em consideração o nosso manual de plano de cargos onde a pontuação para se ponderar os graus vai até 1.000 pontos, temos.
Exemplo de Fatores e Graus dos Fatores
Escolha de Fatores e Graus dos Fatores
Os fatores definidos para realização de nosso Plano de Cargos são:
• Grau de Instrução;
• Experiência na Função;
• Comunicação;
• Liderança;
• Resistência a Pressão;
• Delegação;
• Adaptabilidade.
Utilizaremos os seguintes graus:
Grau de Instrução (Este fator avalia o nível de instrução adquirido)
A - Ensino Médio Cursando
B - Ensino Médio Completo
C - Superior Cursando
D - Superior Completo
Experiência na Função (Este fator avalia o tempo de experiência na função exigida)
A - 1 ano de experiência na Função
B - 2 anos de experiência na Função
C - Acima de 3 anos de experiência na Função
Comunicação (Este fator avalia a facilidade que a pessoa tem em se relacionar com os outros)
A - Baixa facilidade de relacionamento
B - Média facilidade de relacionamento
C - Alta facilidade de relacionamento
Liderança (Este fator avalia as habilidades da Gestão de pessoas)
A - Baixa habilidade na gestão de pessoas
B - Média habilidade na gestão de pessoas
C - Alta habilidade na gestão de pessoas
Resistência a Pressão (Este fator avalia as habilidades de administrar conflitos)
A - Baixa capacidade de resistência a pressão
B - Média capacidade de resistência a pressão
C - Alta capacidade de resistência a pressão
Delegação (Este fator avalia as habilidades da delegação de tarefas)
A - Baixa capacidade de delegação
B - Média capacidade de delegação
C - Alta capacidade de delegação
Adaptabilidade (Este fator avalia a capacidade de se adaptar a novos processos)
A - Baixa capacidade de adaptação a novos processos
B - Média capacidade de adaptação a novos processos
C - Alta capacidade de adaptação a novos processos
Os fatores definidos para realização de nosso Plano de Cargos são:
• Grau de Instrução;
• Experiência na Função;
• Comunicação;
• Liderança;
• Resistência a Pressão;
• Delegação;
• Adaptabilidade.
Utilizaremos os seguintes graus:
Grau de Instrução (Este fator avalia o nível de instrução adquirido)
A - Ensino Médio Cursando
B - Ensino Médio Completo
C - Superior Cursando
D - Superior Completo
Experiência na Função (Este fator avalia o tempo de experiência na função exigida)
A - 1 ano de experiência na Função
B - 2 anos de experiência na Função
C - Acima de 3 anos de experiência na Função
Comunicação (Este fator avalia a facilidade que a pessoa tem em se relacionar com os outros)
A - Baixa facilidade de relacionamento
B - Média facilidade de relacionamento
C - Alta facilidade de relacionamento
Liderança (Este fator avalia as habilidades da Gestão de pessoas)
A - Baixa habilidade na gestão de pessoas
B - Média habilidade na gestão de pessoas
C - Alta habilidade na gestão de pessoas
Resistência a Pressão (Este fator avalia as habilidades de administrar conflitos)
A - Baixa capacidade de resistência a pressão
B - Média capacidade de resistência a pressão
C - Alta capacidade de resistência a pressão
Delegação (Este fator avalia as habilidades da delegação de tarefas)
A - Baixa capacidade de delegação
B - Média capacidade de delegação
C - Alta capacidade de delegação
Adaptabilidade (Este fator avalia a capacidade de se adaptar a novos processos)
A - Baixa capacidade de adaptação a novos processos
B - Média capacidade de adaptação a novos processos
C - Alta capacidade de adaptação a novos processos
Diretrizes para descrição de cargos
Escolha de Fatores e Graus dos Fatores
Os fatores definidos para realização de nosso Plano de Cargos são:
• Grau de Instrução;
• Experiência na Função;
• Comunicação;
• Liderança;
• Resistência a Pressão;
• Delegação;
• Adaptabilidade.
Utilizaremos os seguintes graus:
Grau de Instrução (Este fator avalia o nível de instrução adquirido)
A - Ensino Médio Cursando
B - Ensino Médio Completo
C - Superior Cursando
D - Superior Completo
Experiência na Função (Este fator avalia o tempo de experiência na função exigida)
A - 1 ano de experiência na Função
B - 2 anos de experiência na Função
C - Acima de 3 anos de experiência na Função
Comunicação (Este fator avalia a facilidade que a pessoa tem em se relacionar com os outros)
A - Baixa facilidade de relacionamento
B - Média facilidade de relacionamento
C - Alta facilidade de relacionamento
Liderança (Este fator avalia as habilidades da Gestão de pessoas)
A - Baixa habilidade na gestão de pessoas
B - Média habilidade na gestão de pessoas
C - Alta habilidade na gestão de pessoas
Resistência a Pressão (Este fator avalia as habilidades de administrar conflitos)
A - Baixa capacidade de resistência a pressão
B - Média capacidade de resistência a pressão
C - Alta capacidade de resistência a pressão
Delegação (Este fator avalia as habilidades da delegação de tarefas)
A - Baixa capacidade de delegação
B - Média capacidade de delegação
C - Alta capacidade de delegação
Adaptabilidade (Este fator avalia a capacidade de se adaptar a novos processos)
A - Baixa capacidade de adaptação a novos processos
B - Média capacidade de adaptação a novos processos
C - Alta capacidade de adaptação a novos processos
Os fatores definidos para realização de nosso Plano de Cargos são:
• Grau de Instrução;
• Experiência na Função;
• Comunicação;
• Liderança;
• Resistência a Pressão;
• Delegação;
• Adaptabilidade.
Utilizaremos os seguintes graus:
Grau de Instrução (Este fator avalia o nível de instrução adquirido)
A - Ensino Médio Cursando
B - Ensino Médio Completo
C - Superior Cursando
D - Superior Completo
Experiência na Função (Este fator avalia o tempo de experiência na função exigida)
A - 1 ano de experiência na Função
B - 2 anos de experiência na Função
C - Acima de 3 anos de experiência na Função
Comunicação (Este fator avalia a facilidade que a pessoa tem em se relacionar com os outros)
A - Baixa facilidade de relacionamento
B - Média facilidade de relacionamento
C - Alta facilidade de relacionamento
Liderança (Este fator avalia as habilidades da Gestão de pessoas)
A - Baixa habilidade na gestão de pessoas
B - Média habilidade na gestão de pessoas
C - Alta habilidade na gestão de pessoas
Resistência a Pressão (Este fator avalia as habilidades de administrar conflitos)
A - Baixa capacidade de resistência a pressão
B - Média capacidade de resistência a pressão
C - Alta capacidade de resistência a pressão
Delegação (Este fator avalia as habilidades da delegação de tarefas)
A - Baixa capacidade de delegação
B - Média capacidade de delegação
C - Alta capacidade de delegação
Adaptabilidade (Este fator avalia a capacidade de se adaptar a novos processos)
A - Baixa capacidade de adaptação a novos processos
B - Média capacidade de adaptação a novos processos
C - Alta capacidade de adaptação a novos processos
Modelo de Descrição de Cargos 1
| TITULO DO CARGO: Superior Imediato: Data Analisada: | OPERADOR DE CAIXA Gerente Maio/05 |
| DESCRIÇÃO SUMÁRIA | |
| Atender ao cliente, efetuar o recebimento de pagamentos, controlar cheques pré-datados, realizar o fechamento de caixa. | |
| DESCRIÇÃO DETALHADA | |
| 1. Atende ao cliente de forma adequada. 2. Realiza o recebimento através de dinheiro, cheque ou cartão de crédito e dá entrada destes recebimentos. 3. Controla os cheques pré-datados para depositá-los na data correta. 4. Controla a contas a pagar e receber 5. Efetua o pagamento de fornecedores. 6. Realiza o fechamento do caixa ao final do expediente e apresenta ao Gerente. | |
| REQUISITOS | |
| 1. Ensino médio completo. 2. Possuir dois anos de experiência na função, comprovada na C.T.P.S. 3. Ter uma média capacidade de se relacionar com outras pessoas. 4. Possuir uma baixa habilidade na gestão de pessoas. 5. Possuir uma média capacidade de resistência à pressão. 6. Possuir uma média capacidade de delegação. 7. Ter uma baixa facilidade em se adaptar a novos processos e métodos. | |
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